Руководитель не тянет или ещё адаптируется
Руководитель, который адаптируется, и руководитель, который не тянет, различаются не результатом, а тем, превращается ли обратная связь в изменение поведения. Адаптация — это движение: сказали, что-то поменялось. Если один и тот же разговор идёт третий раз и за месяц не сдвинулось ничего, мы считаем, это уже не адаптация. Результат подтягивается позже поведения.
Почему по результатам ничего не видно
Самый частый способ решать этот вопрос — смотреть на цифры подразделения. Он плохо работает, и тому есть неудобное объяснение.
Center for Creative Leadership в 1996 году опубликовал разбор случаев, когда карьера успешного руководителя обрывалась. Исследователи опросили 20 топ-менеджеров компаний из Fortune 500 и 42 руководителя из крупных европейских организаций; каждый подробно описывал коллегу, сошедшего с рельсов. Главной причиной в Северной Америке названа неспособность развиваться и адаптироваться — 60% случаев, в Европе она на втором месте с 62%. А собственно слабый результат назвали лишь в 30% случаев в США и в 16% в Европе.
То есть провал по цифрам — не причина, а поздний симптом. К моменту, когда он виден в отчёте, поведенческая часть закончилась давно.
Ещё жёстче это сформулировано у Ломбардо и Айхингера в Human Resource Management за 2000 год. Разбирая данные CCL, они отмечают: руководители, сошедшие с рельсов, «были успешны много лет и прошли через те же ключевые назначения», что и те, кто дошёл до верха. Отличало их одно — у сошедших «практически не было паттерна научения» из этих назначений. В соседней работе тех же авторов про сошедших сказано ещё резче: они опирались на то, что привело их сюда, и стали жертвами собственных прошлых успехов.
Из этого следует практический вывод: по срезу — резюме, послужному списку, отчёту за квартал — сильный и слабый выглядят одинаково. Различает не срез, а изменение.
Что различает на самом деле
Обучаемость — не мягкое качество из рубрики «soft skills», а первая по частоте причина провала.
Leadership IQ в 2011 году отследил 5247 нанимающих руководителей из 312 организаций и более 20 тысяч наймов всех уровней. Среди тех, кого признали провалившимся наймом, причины распределились так: необучаемость — 26%, эмоциональный интеллект — 23%, мотивация — 17%, темперамент — 15%, и лишь 11% — нехватка профессиональных навыков. Способность принять обратную связь и изменить поведение стоит на первом месте и опережает квалификацию в два с лишним раза.
Два исследования, разные страны, разные десятилетия, разные методы — и один ответ. Выборки при этом разные: у CCL только топ-менеджеры, у Leadership IQ весь наём, — и тем интереснее, что первое место в обеих одно и то же. Значит, вопрос «тянет или не тянет» стоит заменить на проверяемый: происходит ли научение.
Почему это труднее, чем обещают списки признаков
Списки «девять признаков слабого руководителя» обещают, что всё видно сразу. Свежая работа по теме утверждает обратное.
Джей Конгер в обзоре 2024 года в журнале Behavioral Sciences пишет, что провалы руководителей заметны прежде всего на верхних уровнях, а на ранних различимы плохо: руководители склонны «недооценивать или упускать потенциальные факторы срыва на ранних должностях, фокусируясь на сильных сторонах человека». Слабости, которые терпели в начале карьеры, становятся серьёзной проблемой позже.
Отсюда не следует, что предвидеть невозможно. Следует другое: внимательного взгляда недостаточно, нужна фиксация. Если бы сигналы читались сами собой, процедура была бы не нужна.
Сколько времени давать
В русскоязычных материалах срок обычно берут из трудового кодекса — три месяца испытательного. Для руководителя это число не значит ничего: оно про оформление, а не про управление.
Осмысленный ориентир дают два замера. В опросе Egon Zehnder и Майкла Уоткинса, результаты которого опубликованы в Harvard Business Review в 2017 году, участвовали почти 600 руководителей уровня вице-президента и выше, пришедших в новые компании: почти 60% сказали, что на полную отдачу им понадобилось полгода и больше, около 20% — больше девяти месяцев. Опрос проводила компания, которая продаёт сопровождение таких переходов, — это стоит держать в уме.
Само исследование Leadership IQ снимало оценки нанимателей на 6, 12 и 18 месяцах. Это и есть разумные контрольные точки: не три месяца, а полгода, год и полтора.
Что зависит не от человека
Прежде чем оценивать руководителя, стоит проверить, было ли ему с чем работать.
Первое — ясность. Gallup в январе 2025 года по выборке более 79 тысяч работников США зафиксировал: только 46% чётко понимают, чего от них ждут — на десять пунктов меньше, чем пятью годами раньше. Понятность задачи не подразумевается по умолчанию, её отсутствие — статистическая норма.
Второе — ввод в должность. По данным Egon Zehnder, около двух третей крупных компаний ограничиваются базовой ориентацией нового топа, и лишь 2% проводят полноценную программу интеграции. Источник продаёт именно эту услугу, поэтому цифру стоит читать с поправкой, но порядок вещей она описывает узнаваемо: «показали кабинет» — это и есть типовой ввод руководителя в должность.
Если ожидание не было сформулировано, а ввод свёлся к представлению коллективу, вопрос «тянет ли он» задан преждевременно. Сначала надо создать условия, в которых на него можно ответить.
Порог, который мы предлагаем
Обратная связь, повторённая дважды и не изменившая поведение за 30 дней, — это не адаптация.
Человек, который адаптируется, не обязан быть быстрым и не обязан сразу давать результат. Он обязан не повторять один и тот же разговор в третий раз. Тридцать дней и «дважды» — наша арифметика, а не вывод из исследования: мы предлагаем считать так, потому что это проверяемо и не зависит от настроения.
Что сделать на этой неделе
- Запишите ожидание в проверяемом виде. Не «пусть возьмёт на себя отдел», а «к 1 октября принимает решения по бюджету до 500 тысяч без меня». Проверка простая: сможет ли посторонний человек через месяц однозначно сказать, выполнено или нет.
- Заведите журнал обратной связи из трёх колонок: что сказано, когда, что изменилось к контрольной дате. Это не бюрократия, а защита от собственной памяти: в том же исследовании Leadership IQ 82% нанимателей признали, что задним числом видели тревожные сигналы ещё на собеседовании, — но задним числом их видят почти все, поэтому цену имеет только запись, сделанная заранее.
- Поставьте контрольные точки на 6, 12 и 18 месяцев, а не на три. И заранее назовите, что будет считаться движением: не «стало лучше», а конкретное изменение из первого пункта.
Через месяц у вас будет не ощущение, а запись. Разговор с человеком после этого выглядит иначе: обсуждается не отношение, а факт.
И ещё одно, для спокойствия
Управленческие назначения проваливаются часто. Хоган, Хоган и Кайзер, сведя двенадцать исследований, оценили базовую частоту управленческих провалов в 50%: по отдельным работам разброс идёт от 30% до 67% — в зависимости от того, что именно считать провалом. Эту сводку приводит Джей Конгер в обзоре 2024 года.
Это значит, что ситуация, в которой вы сейчас находитесь, — не следствие вашей неразборчивости в людях. Она статистически ожидаема. Разница между теми, кто в ней барахтается, и теми, кто её решает, — наличие процедуры, а не проницательность.
Если решение уже назрело и вопрос не в том, адаптируется ли человек, а в том, менять его или дожимать, — это отдельный разбор: операционный директор не тянет: менять или дожимать.
Дальше по теме. Как выглядит ставка на обучаемость вместо готового опыта — в разборе Fincom: новый портрет сильного сотрудника: объём сделок вырос вдвое, клиентов — на 30%.
Хотите разобрать свою ситуацию предметно — напишите нам в чат: спросим про вашу конструкцию управления и скажем, что видно со стороны.
Смотреть не на результат, а на то, меняется ли поведение после обратной связи. Адаптация — это движение: сказали, что-то изменилось. Один и тот же разговор, повторённый дважды и ничего не изменивший за месяц, — мы предлагаем считать, что это уже не адаптация.
Потому что результат приходит позже поведения. В исследовании Center for Creative Leadership 1996 года слабый результат назвали причиной схода руководителя с рельсов лишь в 30% случаев в США и 16% в Европе, тогда как неспособность адаптироваться — в 60% и 62% соответственно.
Контрольные точки — 6, 12 и 18 месяцев. Сверяться можно и чаще, раз в 90 дней, но решение по трёхмесячному испытательному сроку для руководителя не принимается: это срок оформления, а не управления. По опросу Egon Zehnder и Майкла Уоткинса (Harvard Business Review, 2017) почти 60% руководителей уровня вице-президента и выше выходили на полную отдачу за полгода и дольше, около 20% — дольше девяти месяцев.
По данным Leadership IQ (2011; 5247 нанимающих руководителей, более 20 тысяч наймов всех уровней), среди причин провала нового сотрудника необучаемость занимает первое место с 26%, а нехватка профессиональных навыков — последнее с 11%. Опыт говорит о будущем провале меньше всего.
Да, и это стоит проверить первым. Gallup в 2025 году зафиксировал, что только 46% работников чётко понимают, чего от них ждут. Если ожидание не было сформулировано в проверяемом виде, а ввод в должность свёлся к знакомству с коллективом, вопрос «тянет ли он» задан преждевременно.
Нет. Джей Конгер в обзоре 2024 года (Behavioral Sciences) отмечает, что провалы заметны прежде всего на верхних уровнях, а на ранних различимы плохо: слабости, которые терпят в начале, становятся проблемой позже. Именно поэтому нужна письменная фиксация ожиданий и обратной связи, а не наблюдательность.