Операционный директор не тянет: менять или дожимать
Решение принимается по трём признакам за 90 дней: скорость его решений, тип вопросов к вам, что происходит без вас. Два из трёх или все три — дожимать и расширять полномочия. Один — продлить срок на 90 дней с названным критерием. Ни одного — менять. Если полномочий не было — сначала передайте зону целиком, срок пойдёт с этого дня.
Полгода — это не срок
Первое, что стоит проверить, — не рано ли вы считаете. Майкл Уоткинс в «The First 90 Days» приводит оценку 210 CEO и президентов компаний: типичный руководитель среднего звена выходит в точку безубыточности — когда он отдал компании больше, чем потребил, — за 6,2 месяца. Это про среднее звено в обычных условиях.
Операционный директор в компании, где до него все решения принимал собственник, находится в условиях сложнее средних: ему нужно не только разобраться в процессах, но и получить право решать, а заодно переломить привычку команды ходить напрямую к владельцу.
То есть на отметке «полгода» вы в лучшем случае в точке, где человек только начал отдавать больше, чем взял. Это не значит, что нужно ждать молча. Это значит, что вопрос сейчас звучит иначе: не «тянет или нет», а «есть ли движение».
Сначала проверяют конструкцию, потом человека
Формулировка «всё равно всё через меня» описывает не качество человека, а маршрут решений. И у этого маршрута есть две принципиально разные причины.
Первая: он не может решать. Права подписи нет, бюджет согласовывается с вами, руководители отделов по привычке идут напрямую к собственнику, а он узнаёт о решении последним. В этой конфигурации даже сильный управленец превращается в передаточное звено — и уходит через год, потому что должность оказалась декоративной.
Вторая: он не хочет решать. Права есть, но каждое решение возвращается к вам в виде вопроса — «как считаете правильным?». Это уже про человека, и лечится это плохо.
Разделить их можно за один вечер. Выпишите последние двадцать решений, которые прошли через вас. Напротив каждого отметьте: мог ли он принять его сам, не нарушив ни одного вашего правила. Если больше половины — не мог, проблема в конструкции, и менять человека бессмысленно: следующий упрётся в то же самое.
Три признака, по которым видно движение
1. Скорость его решений
Сравните, сколько времени проходило от появления вопроса до решения три месяца назад и сколько проходит сейчас. Растущий руководитель сокращает этот срок даже при том же объёме полномочий: он перестаёт перепроверять то, в чём уже разобрался. Если срок стоит на месте полгода — человек не набирает уверенности в своей зоне.
2. Качество вопросов к вам
Самый недооценённый маркер. В начале вопросы звучат как «что делать с этим клиентом». Через несколько месяцев у растущего управленца они меняются на «я решил сделать так, вижу риск вот здесь — подтвердите». Первый тип вопроса перекладывает решение на вас, второй оставляет его у себя. Если через полгода тип вопроса не изменился — это тревожнее, чем любая проваленная задача.
3. Что происходит без вас
Две недели, в которые вы недоступны для оперативных вопросов, дают больше информации, чем полгода наблюдений. Смотрите не на выручку — за две недели она не покажет ничего. Смотрите на то, сколько решений дождалось вашего возвращения. Накопившаяся очередь означает, что маршрут решений так и не изменился.
Что это значит на практике
Сдвинулись два признака из трёх или все три — человек растёт, и правильное действие не замена, а расширение полномочий с конкретным сроком проверки. Сдвинулся один — продлевайте срок ещё на 90 дней, но назовите критерий заранее и вслух: два признака из трёх или расставание. Ни один не сдвинулся при том, что полномочия у него были, — вы уже знаете ответ, и каждый месяц промедления стоит вам ещё одного месяца в операционке. Если же полномочий не было, отсчёт начинается заново — с того дня, когда зона передана целиком.
Цена ошибки в обе стороны
Замена топа — не нейтральное действие, и у второго сценария счёт приходит позже.
Смена руководителя такого уровня рискованна сама по себе. McKinsey, обобщая исследования переходов топ-менеджеров на новые роли, приводит оценку: спустя два года от 27% до 46% таких переходов считаются неудачей или разочарованием. Разброс широкий, потому что «неудача» у каждого своя, — но даже нижняя граница означает, что вы меняете известный риск на неизвестный и заново платите месяцами разгона.
И проверять в следующем кандидате стоит не резюме. В исследовании Leadership IQ (Марк Мёрфи, 2011; 5247 нанимающих руководителей, более 20 000 наймов) 89% провалов новых сотрудников пришлись на обучаемость, эмоциональный интеллект, мотивацию и темперамент — и только 11% на нехватку профессиональных навыков. Опыт в отрасли говорит о будущем провале меньше всего. А то, упрётся ли следующий в ту же стену, определяет уже не он, а маршрут решений у вас.
Вторая ошибка стоит не меньше, просто её счёт приходит позже. Год промедления — это год, который вы не выходите из операционки; руководители отделов за это время окончательно закрепляют привычку решать вопросы через вас; а сильные люди уровнем ниже не видят роста, потому что позиция формально занята. Когда вы всё-таки решитесь на замену, разбирать придётся уже не одного человека, а сложившийся порядок.
Что сделать на этой неделе
- Выписать двадцать последних решений, прошедших через вас, и отметить, какие он мог принять сам.
- Назвать зону, которая переходит к нему целиком — с бюджетом, правом найма внутри зоны и без вашего согласования по каждому шагу.
- Сказать это команде вслух. Пока руководители отделов ходят к вам напрямую, никакие полномочия не работают: маршрут решений задаёт не приказ, а привычка.
- Поставить срок проверки — 60 или 90 дней, и заранее назвать, что будет считаться движением по трём признакам выше.
Через этот срок решение принимается уже не по ощущениям, а по фактам, которые вы сами и зафиксировали.
Дальше по теме. Как выглядит компания, где решения перестали упираться в собственника, — в разборе Baden Family: управление командой из 600+ человек без планёрок.
Если хотите разобрать свою ситуацию предметно — напишите нам в чат. Спросим про вашу конструкцию управления и скажем, что видно со стороны.
По оценке 210 CEO и президентов компаний, которую приводит Майкл Уоткинс в «The First 90 Days», типичный руководитель среднего звена выходит в точку безубыточности примерно за 6 месяцев, а операционный директор в компании, где раньше все решения принимал собственник, — дольше. Проверять движение стоит каждые 90 дней: по скорости решений, типу вопросов и по тому, что происходит в отсутствие собственника.
Выписать последние двадцать решений, прошедших через собственника, и отметить, какие директор мог принять сам, не нарушив правил компании. Если больше половины мог — проблема в полномочиях, а не в человеке, и замена ничего не изменит.
Решает не источник кандидата, а объём реальных полномочий: без права решать не справится ни свой, ни приглашённый. Свой знает контекст и людей, приглашённый приносит другой опыт — но оба упрутся в один и тот же маршрут решений, если он не изменится.
Объявить изменение маршрута решений публично и последовательно возвращать вопросы операционному директору. Пока собственник продолжает отвечать сам, привычка не меняется, а должность остаётся декоративной.
Достаточно двух недель без оперативных вопросов к собственнику. Смотреть нужно не на выручку, а на количество решений, которые дождались его возвращения.